Wstęp:
Zaangażowanie to słowo, które w biznesie wraca nieustannie i w coraz to nowych kontekstach. Od lat przyciąga uwagę badaczy, pracowników i zarządów. W środowisku HR powraca tak często, iż stopniowo tracimy pierwotny sens, a choćby zainteresowanie tym, czym to zjawisko tak naprawdę jest i skąd się bierze. Dziś w biznesie zaangażowanie bywa często sprowadzane do efektywności, a HR i menedżerowie dostają w praktyce zadanie, by nieustannie pobudzać ludzi do większego wysiłku – jakby zaangażowanie dało się wyegzekwować.
Organizacja może próbować podnosić zaangażowanie powierzchownie, ale bez psychologicznego zaplecza efekt będzie ograniczony. Dzieje się tak ponieważ zaangażowanie blisko wiąże się z sensem pracy, identyfikacją z rolą zawodową, pracą w stanie flow i dobrostanem. Wszyscy chcemy zaangażowania, ale to właśnie spojrzenie głębiej, w sedno tego zjawiska i zrozumienie jego podstaw pozwala lepiej nim zarządzać.
Dlaczego zaangażowanie jest tak pożądane?
Bo za nim stoją bardzo konkretne wyniki biznesowe. Meta-analiza Gallupa Q12 w edycji 2024 obejmująca ponad 3 miliony pracowników, pokazała, iż zespoły o najwyższym poziomie zaangażowania osiągają medianowo o 23% wyższą rentowność i o 18% wyższą produktywność sprzedażową niż zespoły o najniższym zaangażowaniu. To już nie jest miękki wskaźnik – to realna różnica widoczna w wynikach organizacji.
Poza tym, iż zwiększa efektywność i jakość obsługi klientów, wpływa również na wierność wobec firmy, niższą rotację i absencję. Nic więc dziwnego, iż organizacje tak bardzo chcą zaangażowania. jeżeli jednak chcemy budować je świadomie, warto zapytać, co stoi za nim głębiej niż tylko wynik ankiety czy chwilowa mobilizacja.
Wpływ na zaangażowanie pracownika zaczyna się wcześniej niż zwykle sądzimy i można kształtować je wspierając dobrostan pracownika (Kundi i in., 2022).
Dobrostan psychologiczny wciąż jest pojęciem szerokim, a przez to bywa bardziej rozpraszającym niż pomocnym. Tymczasem z perspektywy HR najważniejsze jest to, co rzeczywiście warto wzmacniać i co może przynieść najlepsze skutki w pracy z ludźmi. Warto więc nieco zwęzić to zjawisko.
Może znasz pojęcie dobrostanu eudajmonistycznego i hedonistycznego. Dobrostan hedonistyczny dotyczy tego, jak dobrze człowiek się czuje – przyjemności, zadowolenia i 2 pozytywnych emocji. Eudajmonistyczny zaś dotyczy warstw głębszych m.in.: jakości funkcjonowania człowieka, tego czy ma poczucie sensu, czy jest spełniony, rozwija się itp.
Coraz częściej widzimy, iż klucz nie leży w dobrym samopoczuciu pracownika. Z perspektywy badań Agnieszki Czerw to właśnie eudajmonia wydaje się bliższa trwałemu zaangażowaniu niż sam hedonistyczny komfort (2017).
Carol Ryff opisuje dobrostan eudajmonistyczny przez sześć wymiarów: samoakceptacja, relacje z innymi, rozwój osobisty, cel w życiu, panowanie nad otoczeniem i autonomia – czyli nie tylko to, jak człowiek się czuje, ale też jak funkcjonuje, rozwija się i nadaje sens swojemu życiu.
Z perspektywy organizacji najważniejsze są te obszary, które są związane z codziennym doświadczeniem pracy: autonomię, panowanie nad otoczeniem, pozytywne relacje, rozwój osobisty i poczucie celu. Działania nastawione wyłącznie na poprawę nastroju czy doraźne pobudzanie motywacji bywają dla organizacji bardziej kosztowne i krótkotrwałe niż wsparcie jego eudajmonii. Warto zachować balans między dwoma sposobami budowania zaangażowania i motywacji.
Co ciekawe, podobne wnioski przyniosło badanie, które miałam okazję przeprowadzić na próbie pracowników z różnych środowisk pracy. Wśród analizowanych wymiarów szczególnie mocno wybrzmiało panowanie nad otoczeniem. Określa ono poczucie wpływu, radzenia sobie i sprawczości. Wstępne wyniki sugerowały, iż może to być jeden z wymiarów szczególnie silnie powiązanych z zaangażowaniem w miejscu pracy.
Taki wniosek byłby niezwykle wartościowy, bo o ile nie mamy bezpośredniego wpływu na pozytywne relacje, rozwój osobisty czy cel w życiu pracownika, o tyle bardzo łatwo możemy kształtować jego poczucie sprawczości czy poczucie sensu pracy. jeżeli chcemy wesprzeć psychologiczny dobrostan pracownika stosunkowo niskim kosztem,
warto skupić się na tym, na co organizacja realnie ma wpływ, czyli na środowisku i kulturze pracy. W tym kontekście pojawia się także pojęcie job craftingu, czyli umożliwienia pracownikowi współkształtowania własnej przestrzeni i sposobu pracy. Takie podejście może wzmacniać zarówno poczucie panowania nad otoczeniem, jak i autonomię. Do samego tematu job craftingu wrócę szerzej w kolejnych artykułach.
W praktyce tematyka szkoleń wspierających obszary dobrostanu eudajmonistycznego obejmuje m.in. budowanie sprawczości i autonomii pracowników, delegowanie zadań i odpowiedzialności, jasne określanie celów i ram pracy, rozwój kultury feedbacku, komunikację opartą na szacunku oraz wzmacnianie poczucia sensu pracy i jakości relacji w zespołach.
Pośrednio organizacja może wpływać na te obszary także przez rozwój kompetencji menedżerskich – zwłaszcza w zakresie delegowania i komunikacji, wyznaczania jasnych celów, budowania zaufania. Tego rodzaju działania wspierają również bardziej dojrzałą, podmiotową kulturę organizacyjną.
Zamykając ten temat, nasuwa mi się jedna refleksja: może zaangażowanie nie zaczyna się wtedy, gdy organizacja próbuje wydobyć z człowieka więcej, ale wtedy, gdy tworzy sprzyjające warunki, które pozwalają mu rozwijać się oraz poszerzać poczucie wpływu i sensu pracy. Wtedy zaangażowanie, efektywność czy choćby dbanie o własne zdrowie przychodzą naturalnie.
Źródła warte uwagi:
Czerw, A. (2017). Psychologiczny model dobrostanu w pracy. Wartość i sens pracy. Warszawa: Wydawnictwo
Naukowe PWN.
Kundi, S., Aboramadan, M., Elhamalawi, E., Shahid, S. (2022). “Doing good and feeling good”: Relationship
between authentic leadership, eudaimonic well-being, and work engagement
