„Nie jestem tradycyjnym konsultantem Lean – chcę być lekarzem procesów, a nie farmaceutą rozwiązań”. Agata Nowak, właścicielka Lean Queen, opowiada o świeżym spojrzeniu i przełamywaniu mitów na temat Lean.
Lean Management kojarzy się głównie z optymalizacją procesów, ale w pani podejściu widać głębsze zrozumienie ludzi i ich motywacji. Czy już na początku kariery dostrzegała pani, iż skuteczna transformacja to nie tylko procesy, ale też psychologia zmian?
Zdecydowanie tak. Lean często sprowadza się do narzędzi i wykresów, ale jeżeli ludzie nie rozumieją, po co wprowadzamy zmiany, nie będą w nich uczestniczyć. Sama na własnym przykładzie przekonałam się, iż nie wystarczy „przepisać lek” – niezwykle istotne jest zrozumienie przyczyn i działanie u źródła. Tak samo jest w firmach. Bez adekwatnej diagnozy i zaangażowania ludzi optymalizacja to tylko leczenie objawów. Rola lidera to wskazanie drogi oraz stworzenie bezpiecznej przestrzeni do zmian. Tylko wtedy można mówić o trwałej transformacji, a nie chwilowej poprawie wyników.
Co dla pani było najistotniejszym impulsem, by wyjść poza utarte schematy i zacząć działać niezależnie?
Zobaczyłam, jak często firmy stosują „gotowe rozwiązania”, nie pasujące do ich rzeczywistości, jak lekarze przepisujący te same leki bez analizy przyczyny choroby. Chciałam podejść do Lean inaczej – jak diagnosta patrzący na całość, nie tylko na checklistę narzędzi. Wiedziałam, iż tylko niezależność pozwoli mi proponować klientom rozwiązania dopasowane do ich sytuacji, a nie „firmowy standard”. Dała mi też możliwość stworzenia własnej metodologii diagnozy Lean i mówienia o niej autentycznie, poza korporacyjnymi procedurami oderwanymi od rzeczywistych problemów organizacji.
Zmiana to dla wielu firm największe wyzwanie. Jakie podejście pozwala najskuteczniej przełamywać opór organizacji wobec wdrażania metod Lean?
Najważniejsze: diagnostyka i fakty. Ludzie boją się zmian, ponieważ ich nie rozumieją. Gdy zobaczą, iż problemem nie jest „nieefektywny pracownik”, ale na przykład źle zaplanowana struktura, opór maleje. Pomaga też szybki, namacalny efekt, na przykład poprawa efektywności o 30% dzięki lepszemu podziałowi ról, a nie zaawansowanym narzędziom. Ludzie chętniej akceptują zmiany, gdy widzą realne korzyści, a nie kolejne procedury czy „magiczne” szkolenia.
Czy w swoim własnym biznesie musiała pani świadomie „odchudzić” pewne obszary lub z czegoś zrezygnować, żeby osiągnąć większą efektywność?
Na początku chciałam działać jak konkurencja – szkolić, optymalizować, wdrażać narzędzia. Jednak diagnoza procesów często pokazywała, iż problemem nie była ich nieefektywność. Spotykałam klientów, którzy przeszli liczne szkolenia i projekty, ale wciąż nie widzieli efektów. Sama mam kilka „pasów” i wiem, jak cenne są te kompetencje, ale najważniejsze blokery leżą często poza procesami – w HR, planowaniu pracy czy strukturze organizacyjnej. Dlatego wypracowałam własną metodologię diagnozy, którą stale ulepszam. Dziś jest dostępna w formie aplikacji mobilnej, co pozwala szybciej i skuteczniej identyfikować źródło problemów.
„Grażyna Leana” to nazwa, która łączy profesjonalizm z odrobiną dystansu. Czy element humoru i lekkości w biznesie pomaga w budowaniu relacji z klientami i skuteczniejszym przekazywaniu wiedzy?
Tak! Lean bywa traktowany zbyt poważnie, a skracanie dystansu ułatwia zmiany. Ludzie lepiej zapamiętują to, co ich bawi lub angażuje emocjonalnie. Określenia jak „Grażyna Leana” czy „Lean Queen” pokazują, iż optymalizacja to proces – czasem skuteczny, czasem pełen błędów, i to normalne. Daje to przestrzeń na eksperymenty bez strachu przed porażką. Czasem jeden żart przełamuje więcej barier niż godzinna prezentacja, a lekkość przekazu sprawia, iż Lean staje się bliższy ludziom i mniej „korporacyjny”.
Jakie największe mity na temat Lean najczęściej napotyka pani w pracy z firmami i co jest najtrudniejsze do „odczarowania”?
Największy mit? Że Lean to tylko narzędzia. Firmy chcą wdrażać Kanban, 5S czy VSM, nie zastanawiając się, czy to faktycznie rozwiąże ich problem. Kolejny mit to utożsamianie Lean z redukcją etatów – chodzi o eliminację marnotrawstwa, a nie ludzi. Lean nie jest też tylko dla produkcji – świetnie sprawdza się w usługach i administracji. Sama od 15 lat pracuję leanowo właśnie w tych obszarach.
Jakie pytanie pani zdaniem każdy przedsiębiorca powinien sobie regularnie zadawać?
„Czy naprawdę znam przyczynę problemu?”. Często wdrażamy zmiany, nie rozumiejąc faktycznych barier – jak w firmie, gdzie kluczowym problemem okazała się… taśma klejąca. Bez dobrej diagnozy można latami inwestować w błędne rozwiązania. Warto też pytać: „Co by się stało, gdyby tego procesu nie było?” – czasem najlepsza optymalizacja to eliminacja zbędnych działań.
Czy jest jakaś kluczowa kompetencja, której brakuje większości managerów, a która mogłaby diametralnie zmienić ich skuteczność?
Zadawać adekwatne pytania i słuchać. Wielu liderów działa na zasadzie „wiem lepiej”, zamiast pytać tych, którzy są najbliżej problemu. Gdyby częściej pytano „dlaczego tak robimy?” i opierano decyzje na faktach, a nie przypuszczeniach, firmy działałyby sprawniej. Czasem rozwiązanie jest oczywiste, ale nikt nie pyta, aby je dostrzec. Wiele organizacji trzyma się schematów, które kiedyś działały, ale nikt nie sprawdza, czy przez cały czas mają sens – dlatego rzetelna diagnoza i weryfikacja są niezbędne.
Czy widzi pani moment, w którym firmy nie będą już potrzebować konsultantów Lean, bo technologia „zoptymalizuje się sama”?
Technologia może pomóc, ale nie zastąpi zdrowego rozsądku i ludzkiej diagnozy. AI i automatyzacja są świetne, jednak ktoś musi zadać istotne pytanie: „czy to naprawdę nam pomaga?”. Bez kontekstu choćby zaawansowana technologia nie naprawi błędów organizacyjnych. jeżeli firma nie ma kultury optymalizacji i ustandaryzowanych procesów, najlepsze algorytmy będą optymalizować… chaos.
Gdyby miała pani dać jedną radę przedsiębiorcom, którzy chcą budować nowoczesne, elastyczne organizacje, ale nie wiedzą, od czego zacząć – co by to było?
Najpierw diagnoza, potem działanie. Nie kopiuj gotowych rozwiązań ani uniwersalnych szkoleń tylko dlatego, iż sprawdziły się u innych. Zrozum, gdzie tkwi problem, zanim wprowadzisz zmiany. Czasem przeszkodą w efektywności firmy jest drobny szczegół, np. niewłaściwie przypisana rola. jeżeli nie zidentyfikujesz problemu, żadne zmiany tego nie naprawią.
