Kiedy finanse zaczynają decydować o tym, jak pracuje personel medyczny?

Gabinet stomatologiczny musi być dobrze zarządzany. Trzeba kontrolować koszty, planować grafik oraz dbać o płynność finansową. Problem zaczyna się wtedy, gdy cele biznesowe wpływają na to, ile czasu personel może poświęcić pacjentowi, jakie świadczenia wykonuje i jak wygląda jego codzienna praca. Gdzie przebiega granica między sprawnym zarządzaniem gabinetem a presją, która ogranicza niezależność zawodową lekarza dentysty?

Pytanie to staje się ważniejsze wraz z rozwojem dużych sieci stomatologicznych, konsolidacją rynku i pojawianiem się inwestorów finansowych w ochronie zdrowia. Nie oznacza to, iż prywatne finansowanie z definicji prowadzi do gorszej opieki. Istotne jest raczej to, co organizacja mierzy i nagradza oraz jakie cele stawia personelowi medycznemu.

Kiedy wskaźniki zaczynają wyznaczać sposób pracy?

Każdy gabinet potrzebuje wskaźników pozwalających ocenić jego funkcjonowanie. Liczba pacjentów, wykorzystanie grafiku, przychody czy koszty są potrzebne do zarządzania. Same w sobie nie mówią jednak, czy pacjent ma zapewnioną dobrą opiekę.

Jeżeli najważniejszymi kryteriami sukcesu stają się przychód, liczba wykonanych świadczeń czy zaakceptowanych planów leczenia, wartości te zaczynają wyznaczać sposób pracy. Czas poświęcony na edukację pacjenta, profilaktykę czy dokładne omówienie możliwości leczenia może wtedy być postrzegany jako nie dość produktywny.

Nie musi to oznaczać świadomego wywierania presji na lekarza, higienistkę czy asystentkę. Wystarczy system, który konsekwentnie premiuje pewne zachowanie, a inne czyni trudniejszymi do realizacji.

Jak zwraca uwagę Derik J. Sven w artykule opublikowanym w „RDH”, o rzeczywistych priorytetach organizacji mówi nie tylko jej deklarowana misja, ale także to, co jest mierzone, nagradzane i akceptowane w codziennej pracy.

Presja finansowa nie zaczyna się od inwestora

Problem nie dotyczy wyłącznie dużych sieci czy funduszy typu private equity. Gabinet prowadzony przez pojedynczego właściciela również musi reagować na koszty materiałów, wynagrodzeń, czynszu, sprzętu czy szkoleń. Presja finansowa może więc pojawić się niezależnie od formy własności. Właściciel może zwiększać liczbę pacjentów, skracać czas wizyt albo ustalać cele dotyczące przychodów nie dlatego, iż chce obniżyć jakość leczenia, ale dlatego, iż próbuje utrzymać działalność.

Problem pojawia się wtedy, gdy oczekiwania ekonomiczne zaczynają kolidować z potrzebami pacjenta. Bardzo napięty grafik może ograniczać czas na edukację w zakresie higieny jamy ustnej, a cele dotyczące efektywności lekarzy mogą utrudniać uwzględnienie różnic między pacjentami. Pacjent nie jest jednak „jednostką produkcyjną”. Czas potrzebny na badanie, rozmowę czy profilaktykę może być różny, a jego wartość kliniczna nie zawsze przekłada się bezpośrednio na przychód.

Gdy gabinet staje się częścią większej organizacji

W dużej firmie decyzje dotyczące grafiku, zatrudnienia, wynagrodzeń czy sposobu rozliczania świadczeń mogą być podejmowane z dala od gabinetu. W Stanach Zjednoczonych dotyczy to między innymi organizacji DSO (Dental Support Organizations), które zapewniają gabinetom zaplecze administracyjne i biznesowe, oraz placówek, w które inwestuje kapitał private equity. Nie można jednak na podstawie samej obecności inwestora zakładać pogorszenia jakości opieki.

Przegląd systematyczny opublikowany w 2023 r. w „The BMJ” objął 55 badań dotyczących własności private equity w ochronie zdrowia. W analizowanych pracach najbardziej konsekwentnym wynikiem był wzrost kosztów ponoszonych przez pacjentów lub płatników, natomiast wyniki dotyczące jakości opieki były niejednoznaczne. Autorzy wskazali również na duże zróżnicowanie badań i fakt, iż zdecydowana większość dotyczyła USA. Wniosków nie można więc automatycznie przenosić na systemy ochrony zdrowia w innych krajach.

Higienistka między autonomią a organizacją gabinetu

Szczególnie interesująca jest sytuacja higienistek stomatologicznych. Ich praca w dużej mierze opiera się na profilaktyce, edukacji i regularnym monitorowaniu stanu zdrowia jamy ustnej. Efekty tych działań zwykle trudno ocenić podczas jednej wizyty ani łatwo przeliczyć na przychód. o ile higienistka ma kilka czasu w pacjenta, jej możliwości prowadzenia dokładnej edukacji są ograniczone. o ile system wynagradzania premiuje przede wszystkim liczbę wykonanych świadczeń, profilaktyka może mieć mniejsze znaczenie niż czynności łatwiejsze do rozliczenia.

Autor tekstu w „RDH” wiąże kwestie ekonomiczne również z autonomią zawodową higienistek. W realiach amerykańskich, które pod wieloma względami różnią się od polskich, wskazuje na ograniczenia dotyczące zakresu praktyki, nadzoru oraz możliwości samodzielnego wykonywania świadczeń. Jego zdaniem regulacje te mogą wpływać także na dostęp pacjentów do profilaktycznej opieki stomatologicznej.

Nie wszystko, co można zmierzyć, powinno decydować

W zarządzaniu gabinetem liczby są potrzebne. Pokazują, czy placówka działa sprawnie i w jakich obszarach pojawiają się problemy. Nie powinny one jednak zastępować oceny jakości opieki. Wskaźniki finansowe mogą powiedzieć, ile świadczeń wykonano. Nie powiedzą natomiast, czy pacjent zrozumiał zalecenia, czy poświęcono mu wystarczająco dużo czasu ani czy miał możliwość zadania dodatkowych pytań.

Dlatego ważne jest nie tylko, co gabinet mierzy, ale również, czego nie mierzy. o ile czas poświęcony na edukację pacjenta nie ma znaczenia w ocenie pracy, łatwo go skrócić. o ile sukces higienistki ocenia się wyłącznie przez liczbę wykonanych procedur, trudniej dostrzec wartość działań, których efekty pojawią się dopiero po miesiącach lub latach.

Biznes i medycyna nie muszą być po przeciwnych stronach

Stomatologia jest działalnością medyczną prowadzoną w określonych warunkach ekonomicznych. Nie da się prowadzić gabinetu bez uwzględniania kosztów, wynagrodzeń czy efektywności pracy. Granica przebiega gdzie indziej: między zarządzaniem warunkami, w których personel może dobrze wykonywać swoją pracę, a wpływaniem na decyzje kliniczne poprzez cele finansowe gabinetu.

Jednak dobre zarządzanie gabinetem może łączyć oba cele. Pozwala kontrolować koszty, a jednocześnie zapewnia czas potrzebny na wnikliwą diagnostykę, profilaktykę, edukację oraz komunikację z pacjentem.

Pytanie nie powinno więc brzmieć: czy gabinet może być biznesem? Oczywiście, iż może. Ważniejsze jest to, czy sposób, w jaki gabinet mierzy sukces, pomaga personelowi dobrze opiekować się pacjentami, czy też zaczyna mu to utrudniać.

Źródła: https://www.rdhmag.com/

https://www.bmj.com/