Kadry, finanse, procesy, czyli priorytety w zarządzaniu

Jak diagnozować i leczyć efektywnie w realiach ograniczeń finansowych i kadrowych w ochronie zdrowia? Jakie są wyzwania i trendy w zarządzaniu ośrodkiem klinicznym – mówi prof. Paweł Ptaszyński, dyrektor ds. medyczno-organizacyjnych Centralnego Szpitala Klinicznego UM w Łodzi.

– Gdyby wskazać największe wyzwania w zarządzaniu dużym ośrodkiem klinicznym, co by Pan wskazał?

Paweł Ptaszyński – Baz wątpienia na pierwszym miejscu – kadry. Dobrze funkcjonujący ośrodek kliniczny potrzebuje adekwatnie zbudowanego zespołu, a trzeba przyznać, iż w dobie deficytów kadrowych w ochronie zdrowia stworzenie licznego i świetnie funkcjonującego zespołu nie jest zadaniem łatwym.

– Na najwyższym stopniu podium spodziewałam się raczej odpowiedzi „właściwe finansowanie”.

– Oczywiście, w kontekście wyzwań związanych z zarządzaniem ośrodkiem klinicznym pieniądze są elementem niezwykle istotnym i – trzeba przyznać – trudnym. Zwłaszcza w kontekście obecnych zmian wynagrodzeń personelu medycznego. Wzrost wynagrodzeń bardzo cieszy, nie da się jednak nie odnotować, iż to jednoczesne zwiększone obciążenie dla budżetu ośrodków. Istotne, iż za wzrostami płac nie idą zwiększone wyceny procedur. Medal ma zawsze dwie strony a wszystkie naczynia są w tym przypadku połączone.

– Co na miejscu trzecim?

– Wdrożenie do struktury ośrodka efektywnych procesów zarządczych. W naszym przypadku mówimy o trzech szpitalach klinicznych i prawie 10 tys. pracowników. Funkcjonowanie w tak rozbudowanej strukturze nie może nie być uporządkowane. Niektórzy mogą przyrównywać pewne procesy funkcjonujące w dużym ośrodku klinicznym do struktur korporacyjnych, ale pamiętajmy, iż gros tego typu rozwiązań wymuszają na nas już wymogi akredytacyjne, związane właśnie z wdrożeniem i monitorowaniem określonych procesów. W największych ośrodkach od tego typu „korporacyjnej” struktury nie uciekniemy.

– Nasz wywiad odbywa się w kontekście konferencji POLSTIM, organizowanej przez Asocjację Rytmu Serca Polskiego Towarzystwa Kardiologicznego. Jak z punktu widzenia zarządzania ośrodkiem klinicznym wygląda obszar kardiologii, w tym elektrofizjologii i elektroterapii?

– Jako dyrektor dużego ośrodka, w którym funkcjonują praktycznie wszystkie specjalności, mogę powiedzieć, iż kardiologia jest obszarem, który nie wygląda najgorzej. Na przestrzeni wielu lat procedury z tego obszaru medycyny co do zasady były wycenione dość dobrze, chociaż trzeba zaznaczyć, iż nie wszystkie wyceny były satysfakcjonujące. Innymi słowy, nie wszystkie wyceny pozwalały na optymalne zaspokojenie potrzeb klinicznych. w tej chwili wiele świadczeń mieści się w ryczałtach, ale ryczałty te są zawsze w jakiś sposób ograniczane. Taki stan rzeczy powoduje, iż klinicyści i zarządzający ośrodkami starają się tak realizować procedury, by nie narażać ośrodków na stratę.

– Czym to skutkuje?

– Zwłaszcza w kontekście wyzwań ostatnich miesięcy odżyły obawy o ryzyko braku zapłaty za nadwykonania. To bywa wyzwaniem. A pamiętajmy, iż świat nie stoi w miejscu i wciąż pojawiają się nowe procedury i technologie medyczne, które także wymagają finansowania. Przykładowo, złożony cewnik elektrofizjologiczny będzie z pewnością droższy niż klasyczny. Tak samo będzie w przypadku użycia dodatkowych procedur lub urządzeń w trakcie zabiegu, czy dotyczy to wspomagania krążenia czy USG wewnątrzsercowego. Na ten aspekt nie można jednak patrzeć bezpośrednio. To, iż coś doraźnie wydaje się droższe, może okazać się znacznie bardziej efektywne klinicznie i kosztowo w ostatecznym rozrachunku.

– Czyli szersze spojrzenie?

– Na finansowanie i organizację. Weźmy odwróconą piramidę świadczeń. Nie od dziś wiadomo, iż działanie systemu opieki zdrowotnej będzie znacznie bardziej efektywne, jeżeli więcej procedur będziemy wykonywać w trybie ambulatoryjnym, jednodniowym, unikając w miarę możliwości hospitalizacji, które są bardzo drogim elementem opieki. W wielu państwach chociażby wymiany stymulatorów, a choćby implantacje układów do elektroterapii są wykonywane jako procedura jednodniowa. W Polsce mamy jeszcze wiele do zrobienia, jeżeli chodzi o ten obszar organizacji systemu opieki.

– Inny przykład?

– To samo dotyczy efektywności, a więc tego, żeby pracę ułożyć w taki sposób, żeby pewnych procedur można było wykonać jak najwięcej. Oczywiście, to z drugiej strony ma swoje ograniczenia, ponieważ, jak powiedzieliśmy na początku, mamy ograniczony budżet. Czyli sam fakt, iż będziemy robić dziennie więcej ablacji nie rozwiąże nam w pełni sytuacji związanej z wydłużonym czasem oczekiwania na zabieg, ponieważ ośrodki są wciąż ograniczone ryczałtami, czyli zabiegów będą mogły wykonać ściśle określoną liczbę. Jednak już sam fakt, iż możemy sobie lepiej zorganizować czas pracy w szpitalu, sprawia, iż będziemy mogli zająć się dodatkowo innymi projektami. Z pewnością opieka ambulatoryjna i doskonalenie efektywności procesów oraz organizacji pracy to przyszłość medycyny.

– A telemedycyna, sztuczna inteligencja? Mogą pomóc w lepszym zarządzaniu opieką zdrowotną?

– Tak, oczywiście. Jako duży szpital akademicki prowadzimy liczne projekty ze wskazanych obszarów, w tym w ramach programu Horyzont 2020. Idee takie jak telemonitoring, home hospital czy smart hospital pozwalają nam gromadzić część danych zdrowotnych od pacjenta, który znajduje się poza ośrodkiem. Odciążamy w ten sposób poradnie, mając jednocześnie nad pacjentem pieczę. Telemedycyna nie zastąpi w całości opieki stacjonarnej, ale stanowi jej cenne i efektywne uzupełnienie i bez wątpienia ten kierunek powinien być rozwijany.

(rozmawiała Marta Sułkowska)