Jaki obszar działalności uniwersytetu będzie stanowił największe wyzwanie do realizacji w czasie kolejnych czterech lat?
– Uniwersytet Medyczny w Poznaniu jest w wyjątkowej sytuacji – stabilny budżet oraz inwestycje, które do tej pory były jedynie w sferze nieosiągalnych marzeń, czyli Collegium Pharmaceuticum i Centralny Zintegrowany Szpital Kliniczny. I trzeba oddać sprawiedliwość – to zasługa obecnego rektora – prof. Andrzeja Tykarskiego, który nie szczędził sił, by doprowadzić te przedsięwzięcia do końca. Czas, by teraz skupić się na pracownikach, studentach i doktorantach. Uczelnia to wspólnota, w której każdy jest istotny i zasługuje na szacunek oraz uznanie. Dlatego tak istotna jest otwartość w komunikacji i partycypacyjny styl zarządzania. Moje hasło wyborcze brzmi: „Uniwersytet to MY”. Nie jest to slogan i głęboko wierzę w to, iż siłą uczelni są ludzie. To ważne, by słuchać pracowników i studentów oraz we adekwatny sposób delegować kompetencje. Faktem jest, iż rektor jednoosobowo ponosi odpowiedzialność za uczelnię. Jednak musi mieć zespół, który będzie odpowiedzialny nie tylko za realizację zadań. Zespół musi być włączony w kształtowanie rozwiązań, poszukiwanie najlepszych światowych wzorców i mieć realną sprawczość. Z pewnością dużym wyzwaniem będzie ponowne wzmocnienie roli wydziałów jako podstawowych struktur integrujących nas wokół idei nowoczesnej i sprawnej uczelni, szanującej równocześnie tradycję i do niej się odwołującej. Chciałbym także wzmocnić rolę komisji senackich oraz powołać określone zespoły zadaniowe, np. związane z realizacją strategii rozwoju UMP. Przyszły rektor musi podejmować nieustanne starania o dobro uczelni i promocję jej wizerunku w mieście, kraju i za granicą. Nie zrobi tego jednak sam. Uda się to tylko wtedy, gdy aktywnie włączy społeczność akademicką w realizację celów rozwojowych. Wówczas uczelnia będzie silna.
Czy można wskazać konkretny segment w dotychczasowej działalności uczelni, który wymaga pilnych zmian?
– Wymieniłbym trzy obszary – nauka, dydaktyka i studenci, które de facto tworzą jeden wspomniany przeze mnie segment, czyli kapitał ludzki. Po pierwsze to wsparcie dla nauki. Mamy świetnych naukowców, znakomite pomysły, wyróżnienie HR Excellence in Research czy akredytację ACEEU. Otwiera nam to dostęp do funduszy, jakiego wcześniej nie mieliśmy. Kadra naukowa powinna skupić się na kreowaniu pomysłów i prowadzeniu badań naukowych. Zarządzanie badaniami warto oddać profesjonalistom w obszarze administracji. Nie unikniemy też systemów motywacyjnych, bowiem przygotowanie grantu, zwłaszcza dla klinicysty, wiąże się z poświęceniem czasu i rezygnacją z innych medycznych aktywności. Chcę postawić na jakość badań naukowych. Podobnie w dydaktyce – musimy rozwijać merytoryczne wsparcie dla nauczycieli, by zajęcia w jak największym stopniu odpowiadały wyzwaniom współczesnego świata. Ale też czasy, w których żyjemy są inne. Nie można już oczekiwać, iż klinicysta będzie prowadził zajęcia dydaktyczne z nadgodzinami, realizował badania naukowe i równocześnie leczył pacjentów. Dlatego proponuję rozwój zawodowy oparty na wybranej ścieżce kariery, o czym w szczegółach piszę w moim programie wyborczym. To większe rozdzielenie etatów, dalszy wzrost atrakcyjności ścieżki kariery dydaktycznej, wykorzystanie dużego potencjału dydaktycznego pracowników zatrudnionych tylko w szpitalach i rezydentów, modyfikacja pensum dydaktycznego dla wybitnych klinicystów i naukowców. Podobne działania należy podjąć wśród naukowców i osób zaangażowanych w działalność komercyjną i popularyzatorską. Zatem projektując zmiany w obszarze dydaktyki i nauki, to perspektywa kapitału ludzkiego będzie najważniejsza. Również trzeba dostrzegać płaszczyznę study-life balance. To ważne dla studentów i doktorantów. Doskonałe warunki studiowania i życia oraz program studiów, który jak najlepiej przygotowuje do pracy zawodowej, to rzeczy nie tylko możliwe do pogodzenia, ale wręcz niezbędne dla pokolenia Z.
Czym będzie się odznaczał Uniwersytet Medyczny im. Karola Marcinkowskiego w Poznaniu w 2028 r., kiedy kadencja będzie dobiegać końca?
– Chciałbym, by w 2028 r. każdy z pracowników miał przekonanie, iż tworzymy wyjątkową wspólnotę akademicką. By z pełnym przekonaniem móc powiedzieć: „Uniwersytet to MY”. By wstając codziennie rano, z chęcią jechać do pracy, gdzie ma się poczucie realizacji ważnej misji. Ja wielokrotnie podkreślałem, iż dalekie mi są korporacyjne modele zarządzania. Musimy działać sprawnie, dbać o finanse. Jednak uczelnie po to są organizacjami nienastawionymi na zysk, by wypełniać istotną misję w społeczeństwie. Wierzę, iż nasza uczelnia może być otwartą na świat organizacją, a nasi absolwenci będą najbardziej poszukiwanymi profesjonalistami na rynku. Wierzę także, iż kiedy moja kadencja będzie dobiegać końca, uczelnia będzie pożądanym miejscem pracy, szanującym zasadę work-life balance. To oczywiście wizja zmian, o ile społeczność akademicka mi zaufa i powierzy funkcję rektora.
Tekst opublikowano w Biuletynie Wielkopolskiej Izby Lekarskiej 2/2024 – przed wyborami, w których rektorem Uniwersytetu Medycznego w Poznaniu został prof. Zbigniew Krasiński.
