Straty w zakupach rzadko biorą się z tego, iż kupiec był przy stole mniej sprytny od handlowca. Biorą się z braku przygotowania: nikt nie policzył, ile realnie kosztuje przedmiot zakupu, nikt nie sprawdził, czy istnieje drugi dostawca, i nikt nie ustalił, przy jakiej ofercie firma powinna wstać od stołu. Negocjacje zakupowe rozgrywają się w arkuszu i w analizie rynku dostawców, a spotkanie tylko potwierdza, kto się przygotował.
Najważniejsze informacje
- Negocjacje zaczynają się od rozpoznania rynku dostawców, nie od pierwszej rozmowy o cenie.
- Kupiec bez alternatywy (BATNA) nie negocjuje, a przyjmuje warunki narzucone przez drugą stronę.
- Negocjowanie ceny jednostkowej w oderwaniu od całkowitego kosztu posiadania (TCO) prowadzi do droższych kontraktów.
- Większość kosztownych błędów kupców powtarza się w tych samych miejscach procesu i da się je nazwać.
- Kompetencje negocjacyjne działu zakupów buduje się treningiem na realnych przypadkach, nie wykładem o technikach.
Gdzie zaczynają się negocjacje zakupowe?
Od analizy rynku dostawców, a nie od spotkania. Zanim kupiec zapyta o cenę, powinien wiedzieć, ilu dostawców jest w stanie zrealizować to zamówienie, jak wygląda ich struktura kosztów i jak duży jest udział jego firmy w ich portfelu. Bez tej wiedzy każda rozmowa toczy się na warunkach informacyjnych dostawcy, bo tylko on wie, ile miejsca ma na ustępstwo.
Rozpoznanie rynku porządkuje się trzema formalnymi krokami, które w praktyce zakupowej pełnią różne funkcje:
| Narzędzie | Do czego służy | Kiedy stosować |
| RFI (request for information) | zebranie podstawowych informacji o dostawcach i ich możliwościach | na starcie, jeszcze bez rozmowy o warunkach |
| RFP (request for proposal) | zaproszenie dostawców do przedstawienia sposobu realizacji potrzeby | gdy rozwiązanie nie jest z góry zdefiniowane |
| RFQ (request for quotation) | zapytanie o wycenę precyzyjnie opisanego przedmiotu zakupu | gdy specyfikacja jest gotowa i oferty mają być porównywalne |
Drugim elementem przygotowania jest ustalenie, jak ważna jest dana kategoria zakupowa i jak ryzykowna jest jej podaż. Służy do tego Matryca Kraljica, narzędzie opisane przez Petera Kraljica w Harvard Business Review w 1983 roku.
Pozycjonuje ona kategorie według wpływu na wynik finansowy i ryzyka dostaw, dzięki czemu kupiec wie, gdzie ma realną siłę przetargową, a gdzie musi grać na budowanie relacji, bo alternatywy praktycznie nie ma. Stosowanie jednego schematu negocjacyjnego do wszystkich kategorii to jedno z częstszych źródeł strat.
Czym jest BATNA i dlaczego decyduje o wyniku negocjacji?
BATNA (best alternative to a negotiated agreement) to najlepsza alternatywa, jaką strona ma, jeżeli porozumienie nie zostanie osiągnięte. Pojęcie spopularyzowali Roger Fisher i William Ury w książce „Getting to Yes” z 1981 roku i od tego czasu jest to podstawowa miara siły negocjacyjnej: nie mierzy jej ani wielkość firmy, ani stanowisko rozmówcy, tylko to, co każda ze stron ma do zrobienia po wyjściu z sali.
Różnica jest widoczna w dwóch sytuacjach zakupowych. Kupiec, który ma zwalidowanego drugiego dostawcę, przetestowany materiał zamienny i policzony koszt przeniesienia produkcji, może odmówić przyjęcia podwyżki, bo wie, ile go kosztuje odejście. Kupiec uzależniony od jednego producenta rozmawia o wysokości podwyżki, nie o tym, czy ona nastąpi. Formalnie oba spotkania nazywają się negocjacjami, ale tylko jedno nim jest.
Z tego wynika praktyczny wniosek: BATNA jest wynikiem pracy wykonanej wcześniej, a nie postawy przy stole. Buduje się ją w trzech krokach:
- Kwalifikacja dodatkowych źródeł dostaw i przetestowanie ich w realnym zamówieniu.
- Standaryzacja specyfikacji tam, gdzie klient techniczny nie potrzebuje unikatowego rozwiązania.
- Rozłożenie wolumenu tak, aby utrata jednego partnera nie zatrzymywała linii.
Warto też oszacować BATNA drugiej strony: dostawca, który właśnie stracił duże zlecenie i ma wolne moce, negocjuje inaczej niż ten z pełnym portfelem.
Przygotowanie alternatyw i pozycjonowanie siły stron to standardowy element treningów dla działów zakupów. Takie warsztaty prowadzi m.in. wrocławska firma szkoleniowa Vademecum na szkoleniu Negocjacje Zakupowe.
Cena jednostkowa czy całkowity koszt posiadania?
Całkowity koszt posiadania, czyli TCO. To on obciąża wynik firmy, a cena z faktury jest tylko jego częścią. Poza nią na TCO składają się:
- transport i obsługa celna,
- magazynowanie i zamrożony kapitał,
- serwis i części zamienne,
- energia i materiały eksploatacyjne,
- kontrola jakości oraz reklamacje,
- przestoje spowodowane opóźnieniami,
- utylizacja lub odsprzedaż na końcu cyklu życia.
Mechanizm straty jest prosty. Dostawca schodzi z ceny jednostkowej, bo wie, iż to jedyny parametr, który kupiec raportuje przełożonemu, a odzyskuje marżę na krótszych terminach płatności, wyższych kosztach dostaw częściowych, płatnych przeglądach i wąskiej gwarancji.
Kontrakt formalnie tanieje, a realny koszt kategorii rośnie. Dopóki dział zakupów jest rozliczany z oszczędności na cenniku, ten mechanizm będzie działał niezależnie od umiejętności negocjatora.
Przeciwwagą jest wiedza o tym, ile dany przedmiot zakupu powinien kosztować. Should Cost Model polega na odtworzeniu struktury kosztu wytworzenia: materiał, robocizna, czas maszynowy, energia, narzędzia, koszty ogólne i marża. Kupiec, który przychodzi z takim rozbiciem, przestaje pytać, czy dostawca może dać rabat, a zaczyna rozmawiać o konkretnej pozycji kosztowej i o tym, dlaczego jest wyższa niż w rozpoznanym rynku. Rozmowa przenosi się z targowania na fakty, a to zmienia zarówno wynik, jak i późniejszą relację z dostawcą.
Jakie błędy kupców kosztują firmy najwięcej?
Najdroższe błędy powtarzają się w kilku miejscach procesu i większość z nich powstaje przed spotkaniem:
- Wejście do rozmowy bez alternatywy. Bez BATNA jedyną dostępną taktyką jest proszenie o rabat, a jedyną sankcją niezadowolenie kupca.
- Rozliczanie się wyłącznie z ceny jednostkowej. Cel wyznaczony na cenniku premiuje pozorne oszczędności i ukryte koszty w TCO.
- Brak rozpoznania rynku i struktury kosztów dostawcy. Kupiec bez własnego punktu odniesienia przyjmuje uzasadnienie ceny podane przez drugą stronę.
- Traktowanie negocjacji jako jednego spotkania. Ustępstwa robione pod presją czasu w jednym spotkaniu rzadko dają się później odwrócić.
- Słabe zapisy umowne. Umowa ramowa bez mechanizmu waloryzacji, kar umownych, poziomu usług i warunków wypowiedzenia oddaje dostawcy to, co wynegocjowano przy stole.
- Uleganie standardowym technikom obrony ceny. Powoływanie się na wzrost kosztów surowca, ograniczoną dostępność mocy czy „ostateczną ofertę zarządu” to elementy warsztatu sprzedażowego, a nie fakty przyjmowane bez weryfikacji.
Część z tych błędów usuwa się procesem: zmianą sposobu rozliczania celów zakupowych, obowiązkowym rozpoznaniem rynku przed zapytaniem, standardem umownym uzgodnionym z działem prawnym. Reszta jest kwestią kompetencji konkretnych osób i tego się procedurą nie załatwi.
Jak rozwijać kompetencje negocjacyjne działu zakupów?
Treningiem na przypadkach, które kupiec faktycznie ma na biurku. Wiedza o taktykach jest łatwo dostępna, natomiast umiejętność zaplanowania ustępstw, rozpoznania blefu i utrzymania stanowiska pod presją powstaje w symulacjach z informacją zwrotną. Dlatego wartość warsztatu zależy od dwóch rzeczy: proporcji ćwiczeń do teorii oraz tego, czy prowadzący rozmawiał z dostawcami po stronie kupującego.
Przykładem takiego formatu jest szkolenie Negocjacje Zakupowe prowadzone we Wrocławiu przez Vademecum, firmę szkoleniową działającą od 2002 roku: dwa dni pracy warsztatowej, 16 godzin lekcyjnych, program zbudowany wokół przygotowania do negocjacji, TCO i taktyk stosowanych przez sprzedawców.
Trenerem jest Jacek Jarmuszczak, praktyk zakupów z doświadczeniem w FMCG, automotive oraz w organizacjach takich jak Philips i Carlsberg Group, który negocjował zakupy o wartości ponad miliarda euro.
Dla działu zakupów praktyczna miara sensu takiego szkolenia jest jedna: czy po powrocie kupiec potrafi przed kolejnym zapytaniem napisać na kartce swoją BATNA, policzyć TCO i wskazać punkt, w którym rezygnuje z transakcji. jeżeli tak, trening przekłada się na konkretną zmianę sposobu przygotowania kolejnego kontraktu.
Źródła
- Program on Negotiation, Harvard Law School, “BATNA”, pon.harvard.edu, https://www.pon.harvard.edu/tag/batna/
- Peter Kraljic, “Purchasing Must Become Supply Management”, Harvard Business Review, 1983, https://hbr.org/1983/09/purchasing-must-become-supply-management
- Wikipedia, “Total cost of ownership”, Wikimedia Foundation, https://en.wikipedia.org/wiki/Total_cost_of_ownership
- Wikipedia, “BATNA”, Wikimedia Foundation, https://pl.wikipedia.org/wiki/BATNA
Materiał promocyjny
!["Zielony Wolontariat" znów w akcji! Dzięki nim Park Doliny Orli pięknieje [ZDJĘCIA]](https://static.zpleszewa.pl/main-image-1200/6a07ee4e-0ea2-4118-b07d-873c0eb46c80)
