Większość liderów wie dokładnie, co robić, rozpoczynając projekt. Jednak gdy przychodzi czas na jego przerwanie z powodu niepowodzenia, menedżerowie często czują się przytłoczeni. Nasz autor, Gerald Leonard, wielokrotnie to obserwował. Leonard jest ekspertem w dziedzinie neuroprzywództwa i od ponad dwóch dekad doradza firmom z listy Fortune 100, agencjom federalnym USA i firmom technologicznym w zakresie zarządzania portfelami projektów.
Niezależnie od tego, czy chodzi o spółkę notowaną na giełdzie, czy agencję rządową: „W mojej pracy jako konsultant wielokrotnie obserwowałem, iż kadra kierownicza odkłada lub całkowicie unika zakończenia projektu. A ponieważ są podatni na błąd utopionych kosztów – czyli nie chcą po prostu porzucić kosztownego projektu – kontynuują projekty, choćby gdy ich wartość dawno już osiągnęła szczyt” – pisze w swoim artykule w lutowym numerze „Harvard Business Manager”. Rezultat: kapitał zamrożony w niewłaściwych miejscach, spadające morale i gorsze wyniki.
Aby temu zapobiec, Leonhard proponuje neuronaukowe podejście, które pomaga liderom świadomie kończyć projekty. Model czterech „R” składa się z czterech kroków: wycofania, przekierowania, przepakowania i refleksji. A oto, na czym on polega:
Emerytura: Uczyń koniec oficjalnym
Projekty często kończą się po cichu, bez docenienia i zamknięcia. Według konsultanta to błąd: „Firmy o naprawdę wysokiej wydajności podchodzą do zakończenia projektu z takim samym nastawieniem, z jakim go rozpoczynają”. To znaczy otwarcie, transparentnie i z myślą o przyszłości, a nie niezręcznie i potajemnie. Leonard zaleca zatem oficjalne ogłoszenie zakończenia projektu i wyjaśnienie przyczyn, skutków i kolejnych kroków. „Potraktuj to tak, jakbyś świętował pożegnanie, a nie jakbyś zarządzał zamknięcie. Zachęcaj zespół projektowy do napisania raportu końcowego, świętowania kluczowych kamieni milowych i dzielenia się swoimi przemyśleniami. To wzmacnia przejrzystość, docenia wkład osób zaangażowanych i pokazuje, jak odpowiedzialne podejmowanie decyzji funkcjonuje w firmie”.
Przekierowanie: Ponowna dystrybucja zasobów
Większość firm nie docenia, jak wiele mocy produkcyjnych jest zamrożonych w ich dotychczasowych projektach. Realokacja zasobów polega na uwolnieniu tej wartości i zainwestowaniu jej w projekty o wyższej rentowności. Aby to zrobić, stwórz panel, który pomoże Ci zidentyfikować członków zespołu, budżety i narzędzia, które będą ponownie dostępne dla Twojej firmy po zakończeniu projektu. Co równie ważne: „Przydzielając pracownikom różne zadania, pomóż im zrozumieć, jak przyczyniają się one do realizacji nadrzędnych celów firmy. Taka przejrzystość buduje zaufanie i zatrzymuje talenty” – radzi Leonard.
Przepakowanie: Ratuj to, co cenne
Koniec projektu nie oznacza, iż wszystko poszło na marne. Potraktuj jego ukończenie jako okazję do zabezpieczenia kapitału intelektualnego i ponownego wykorzystania go do innych celów. Obejmuje to takie elementy, jak kod programistyczny, elementy projektu lub zestawy danych, informacje zebrane od partnerów, relacje z dostawcami, a także przepływy pracy, materiały szkoleniowe lub wyniki badań stworzone specjalnie na potrzeby projektu.
Nasz autor zaleca: „Zaraz po zakończeniu projektu zorganizuj „sprint ponownego wykorzystania”, w którym spotkają się różni specjaliści: programiści, którzy ocenią kod i technologię, strategowie, którzy przeanalizują wnioski z projektu, oraz eksperci operacyjni, którzy zidentyfikują możliwe do ponownego wykorzystania przepływy pracy, szablony i procesy”.
Zastanów się: Wyciągnij wnioski z tego
Refleksja to ostatni – i najczęściej pomijany – krok w zamykaniu projektu. Zespoły potrzebują jednak przestrzeni, aby przetworzyć to, co się wydarzyło, wyciągnąć z tego wnioski i znaleźć zamknięcie. Nie chodzi tu o obwinianie ani o analizę post mortem. Chodzi raczej o zapewnienie zespołom jasności i pewności siebie. Ostatecznie, według Leonarda, przesłanie powinno brzmieć: „Ten projekt jest ukończony i oto, czego się nauczyliśmy. Następnym razem zrobimy X i Y lepiej”.
Dlatego w procesie zarządzania portfelem projektów należy uwzględniać nie tylko uruchamianie projektów i przeglądy kamieni milowych, ale także systematyczne przeglądy zamykania projektów. Zachęcaj liderów zespołów do dokumentowania zdobytych spostrzeżeń w żywej bazie wiedzy, aby mogły one stanowić podstawę przyszłego planowania. Dodatkowo, zaproś obserwatorów z różnych zespołów do zbierania doświadczeń z różnych obszarów i podkreślenia, iż każde zamknięcie projektu wzbogaca zbiorową wiedzę organizacji.
