Kolejni pracownicy odchodzą, a znalezienie ich następców nie rozwiązuje problemu na długo. W takiej sytuacji warto przyjrzeć się nie tylko rekrutacji, wynagrodzeniom i warunkom pracy, ale także codziennym relacjom w gabinecie. Jak zauważa dr Matthew Norton, powtarzająca się rotacja może być sygnałem, iż trudności wynikają również ze sposobu współpracy lekarza z zespołem.
Zatrudnianie nowych osób wymaga czasu, a częste zmiany w zespole utrudniają utrzymanie ciągłości pracy. Dlatego, gdy podobne problemy powracają mimo kolejnych rekrutacji, warto sprawdzić, czy przyczyna nie leży w organizacji pracy i podziale odpowiedzialności.
Temat ten poruszył Kevin Henry w podcaście opublikowanym 14 października 2026 r. w portalu DrBicuspid.com. Jego rozmówca, dr Matthew Norton, zajmujący się przywództwem i relacjami w zespole, zwrócił uwagę, iż zanim właściciel gabinetu uzna rekrutację za główne źródło trudności, powinien przyjrzeć się temu, co na co dzień dzieje się w miejscu pracy.
Kiedy dentysta przejmuje zbyt wiele decyzji?
Norton opisał sytuację lekarza, który w ciągu dziewięciu lat zatrudnił w niewielkim gabinecie około 50 osób. Sama ta liczba nie dowodzi, iż przyczyną odejść był sposób zarządzania. Może jednak skłaniać do sprawdzenia, dlaczego problem powracał mimo zmian personalnych.
Jednym z możliwych mechanizmów jest błędne koło nadmiernej kontroli. Dentysta chce, by praca była wykonana prawidłowo, dlatego w trudniejszych sytuacjach sam podejmuje decyzje lub przejmuje zadania. Zespół przyzwyczaja się wówczas do konsultowania z nim kolejnych spraw. Lekarz zaczyna odczuwać, iż bez jego udziału nic nie może się wydarzyć, więc jeszcze częściej interweniuje.
W efekcie pracownicy mają mniej okazji do samodzielnego działania, a lekarz jest coraz bardziej obciążony. Choć każda ze stron może kierować się troską o jakość pracy, ich zachowania nieświadomie utrwalają problem.
Nie oznacza to, iż każda decyzja powinna być podejmowana bez konsultacji z lekarzem. W gabinecie stomatologicznym konieczne są jasne granice odpowiedzialności, zwłaszcza w kwestiach klinicznych i bezpieczeństwa pacjentów. Chodzi o to, by członkowie zespołu mogli samodzielnie rozstrzygać sprawy należące do ich kompetencji.
Mocne strony mogą stać się źródłem napięć
Dr Norton zwraca uwagę również na to, iż cechy przydatne w pracy mogą w określonych warunkach utrudniać współpracę. Umiejętność sprawnego organizowania pracy pomaga dentyście, ale pod presją może przerodzić się w nadmierną kontrolę nad zadaniami innych osób. Z kolei dokładność asysty, która sprzyja utrzymaniu wysokiej jakości, może prowadzić do nadmiernego sprawdzania każdej decyzji, jeżeli pracownik obawia się konsekwencji błędu.
W tym ujęciu nie chodzi o prosty podział na dobre i złe cechy. Znaczenie ma również sytuacja, w której dana osoba działa, oraz to, czy potrafi dostosować swoje zachowanie do okoliczności.
Norton proponuje, by zamiast od razu wprowadzać kolejne procedury, najpierw przyjrzeć się jednemu powtarzającemu się problemowi. jeżeli wszystkie decyzje trafiają do dentysty, można wybrać jedną sprawę, którą asysta będzie samodzielnie prowadzić przez tydzień lub dwa, w jasno określonych granicach. Następnie warto wspólnie omówić, co się sprawdziło, a co wymaga zmiany.
Rotacja to nie tylko kwestia relacji
Styl zarządzania jest jednak tylko jednym z możliwych czynników. Nie należy sprowadzać odejść pracowników do zachowania dentysty ani pomijać kwestii finansowych czy organizacyjnych.
Dane Health Policy Institute przy Amerykańskim Towarzystwie Stomatologicznym (ADA), przedstawione w raporcie „Dental Workforce Shortages: Data to Navigate Today’s Labor Market” z 2022 r., wskazują, iż przyczyny dobrowolnego odchodzenia z zawodu różnią się w zależności od grupy zawodowej.
W przypadku asysty stomatologicznej najczęściej wskazywano niewystarczające wynagrodzenie (46%), złą atmosferę w miejscu pracy (34,8%) i nadmierne obciążenie obowiązkami (34,8%). Wśród higienistek stomatologicznych na pierwszym miejscu znalazła się zła atmosfera w pracy (42,9%), a następnie ograniczone możliwości rozwoju zawodowego (33,3%) i niewystarczające świadczenia pozapłacowe (32,6%). Problemy z komunikacją w gabinecie wskazało odpowiednio 25,8% asystentek oraz 27,2% higienistek.
Od czego zacząć, gdy pracownicy odchodzą?
Jeżeli w gabinecie powtarzają się podobne trudności, warto ustalić, co działa wadliwie. Czy pracownicy mają jasno określony zakres obowiązków? Czy mogą podejmować decyzje w granicach swoich kompetencji? Czy wiedzą, czego oczekuje od nich lekarz? Czy mogą też otwarcie mówić o przeciążeniu i problemach we współpracy?
Matthew Norton zwraca uwagę na jeszcze jeden aspekt: jak długo zespół toleruje sytuacje, z których jest niezadowolony, zanim podejmie próbę ich zmiany. Długotrwałe akceptowanie problemów może utrudniać ich rozwiązanie, dlatego warto reagować, zanim frustracja stanie się stałym elementem codziennej pracy.
Powtarzająca się rotacja nie musi oznaczać, iż gabinet ma problem z doborem kandydatów. Może być również sygnałem, iż warto przyjrzeć się warunkom pracy, komunikacji i podziałowi odpowiedzialności. Zanim właściciel placówki rozpocznie kolejną rekrutację, powinien więc sprawdzić nie tylko to, kogo zatrudnia, ale także to, jak funkcjonuje zespół, do którego nowa osoba ma dołączyć.
Źródła: https://www.drbicuspid.com/
https://www.ada.org/
Lęk, niepokój czy wcześniejsze traumatyczne doświadczenia stomatologiczne to wyzwania, z którymi lekarze dentyści spotykają się w codziennej praktyce. Reagowanie na negatywne nastawienie pacjenta nie powinno opierać się jedynie na defensywnych odpowiedziach, ale na aktywnym zastępowaniu ich emocjami pozytywnymi. – Zaufanie pacjenta budujemy poprzez jego poczucie, iż ma do czynienia z kompetentnym lekarzem o czystych intencjach – można to opisać wzorem: intencja × kompetencje. Gdy pacjent widzi chęć pomocy oraz profesjonalizm, zyskuje poczucie bezpieczeństwa. Kluczem do radzenia sobie z negatywnymi emocjami nie jest sama reakcja na nie, ale budowanie w ich miejsce emocji pozytywnych, gdyż neurologicznie możemy odczuwać tylko jeden stan naraz – mówi Mariusz Oboda, założyciel Oboda Group i twórca jej projektów szkoleniowych, trener rozwoju praktyk stomatologicznych, coach, autor profesjonalnych standardów pracy z pacjentem, twórca interdyscyplinarnego modelu zarządzania praktyką LEAD.
