Nastrój lidera to prognoza pogody dla zespołu.

Zanim padną słowa, zespół już czyta sygnały

Dlaczego nastrój lidera „przenosi się” dalej?

W psychologii występuje określenie odbiorcy i nadawcy komunikatu. W niektórych relacjach odbiorca podatny jest na wpływ nadawcy – np. na jego nastrój. To nazywa się zarażaniem nastrojem.

Dzieje się to, gdy “szczytujemy” czyjś nastrój i jeżeli uznajemy tę osobę za istotną zaczynamy mimowolnie ją naśladować – tzw. efekt kameleona. Wtedy naturalnie uznajemy, iż sami również doświadczamy danych emocji i nastrojów.

Lider to emocjonalny punkt odniesienia

Dzieje się tak szczególnie w przypadku relacji z kimś o wyższym statusie, autorytetem lub liderem, wtedy ten wpływ jest znaczący. To taka osoba jest najczęściej nadawcą informacji dla grupy, a to właśnie nadawca ma większe szanse na przekazanie komunikatu emocjonalnego.

Zespół czyta nastrój lidera nie dlatego, iż jest przewrażliwiony, ale dlatego, iż nastrój lidera jest dla niego informacją: o bezpieczeństwie, postępie, napięciu i tym, jak należy się zachować.

Szczególnie w sytuacji niejasnej zespół próbuje odczytać “co się adekwatnie dzieje” analizując zachowanie lidera (ang. sensemaking). Tu istnieje ryzyko dopowiadania sobie narracji, która będzie stymulować lęki i osłabi motywację a choćby wierność organizacji.

Nastrój dyryguje działaniem zespołu

Jedno z ważnych badań nie tylko potwierdza wpływ lidera na samopoczucie grupy ale również zbadało 3 obszary, na które wpływa nastrój lidera: koordynację, wysiłek i strategię zadań w zespole.

W przypadku lidera z negatywnym nastrojem słabła koordynacja i kooperacja zespołu co wpływało na zwiększenie popełnianych błędów, niskie morale i negatywną atmosferę. W przypadku negatywnego nastroju lidera zwiększał się wysiłek wkładany w pracę.

To może wyglądać jak chwilowa mobilizacja, ale w dłuższej perspektywie częste napięcie lidera zaczyna kosztować zespół więcej, niż daje.

Konsekwencje to m.in. spadek autorytetu, charyzmy i potencjalnego wpływu w przyszłości.

Naśladowanie negatywnych nastrojów lidera oraz wpływ jaki to ma na zespół tworzy niewidzialny wzorzec zachowań u pracowników (ang. leadership shadow). jeżeli występuje często: tworzy punkt wyjścia pracy zespołu i stosunkowo stały, nieefektywny tryb pracy.

Kula śniegowa emocji

Po tym jak nastrój lidera zostaje nadany grupie – w pierwszej kolejności zarażają się osoby najbardziej podatne na wpływ emocjonalny (często osoby o podobnych charakterze i temperamencie do lidera). Następnie zarażają nastrojem kolejne osoby w zespole. Zarażenie całej grupy dodatkowo wzmacnia efekt i już według badań wpływa na nastrój i podejście do pracy w kolejnych zadaniach.

Emocje lidera stanowią również nośnik informacji o jego dojrzałości emocjonalnej i wpływają na autorytet w obliczu zespołu.

Częste negatywne nastroje lidera mogą zmniejszać ocenę jego skuteczności i charyzmy przez zespół, co może skutkować mniejszym wpływem. Za to pozytywna ekspresja emocjonalna wzmacnia postrzeganie lidera jako charyzmatycznego i skutecznego.

Kiedy skutki stają się poważne

Kolejne badania potwierdzają nam, iż nastrój lidera wpływa nie tylko na to co zespół czuje, ale również na jego myśli i działania. Reakcje zespołu są stricte behawioralne i wpływają m.in. na efektywność, ilość popełnianych błędów, dobrostan i czas pracy.

Zarządzanie nastrojami grupy wiąże się z tkzw. transformacyjnym przywództwem. Badania podkreślają, iż transfer pozytywnych emocji poprawiał wyniki zespołu.

Transfer pozytywnych emocji od nadawcy zwiększa podatność na wpływ emocjonalny odbiorcy w przyszłości. Możemy więc wyciągnąć wnioski, iż ludzie, w tym pracownicy, chętniej poddają się wpływowi jeżeli w przeszłości był on pozytywny, ponieważ osoba wydaje nam się skuteczna.

Bezpieczeństwo psychologiczne, to nie "jest miło"

Jako HR bliskie ci jest na pewno pojęcie bezpieczeństwa psychologicznego. Chodzi oczywiście o poczucie zaufania i swobody w zespole pozwalające wyrażać własną opinię bez ryzyka odrzucenia np. podczas burzy mózgów, a nie o sytuację, w której “jest miło”.

Poprawia efektywność, wydolność i współprace grupy oraz dobrostan. Brak: utrudnia rozwój i uczenie się. Jeśli zespół odczytuje nastrój lidera jako sygnał zagrożenia, trudniej mu wejść w zachowania, które wymagają ryzyka interpersonalnego: zapytać, powiedzieć „nie wiem”, zgłosić błąd albo nazwać problem. To może bardzo upośledzać działanie grupy.

Co z tego wynika dla HR:

• Inteligencja emocjonalna liderów jest kluczowym elementem zarządzania – wpływa na pracę grupy, wyniki, efektywność i sukces firmy (przykładowe źródła znajdziesz na dole).
• Warto mówić o tym otwarcie i edukować zespoły, również w zakresie własnej regulacji emocjonalnej.
• Liderzy powinni znać rolę nastrojów w zarządzaniu tonem grupy jeżeli chcą być skuteczni
• Warto doceniać i wyróżniać liderów, którzy potrafią zarządzać i zdrowo regulować ton emocjonalny grupy.

Prosta technika wspierająca liderów

To prosta struktura, która pomaga liderowi wnieść do zespołu więcej jasności i przewidywalności wtedy, gdy sytuacja jest trudna, niepełna albo emocjonalnie napięta.

Przed spotkaniem lider może przygotować trzy krótkie odpowiedzi:

1. Co wiemy?
   Jakie fakty są już pewne?
   Co mogę powiedzieć zespołowi bez domysłów i interpretacji?
2. Czego jeszcze nie wiemy?
   Jakie informacje są przez cały czas niepełne?
   Czego nie chcę udawać, iż wiem?
3. Jaki jest najbliższy krok?
   Co robimy teraz?
   Na czym zespół ma się skupić po tym spotkaniu?

Najważniejsze: lider nie musi udawać pełnego spokoju ani pełnej kontroli. Wystarczy, iż nie zostawi zespołu sam na sam z napięciem i domysłami.

Źródła warte uwagi:

Sy, Côté i Saavedra, 2005 — badanie o tym, jak nastrój lidera wpływa na nastrój członków grupy, emocjonalny ton zespołu oraz procesy grupowe, takie jak koordynacja i wysiłek.

Barsade, Coutifaris i Pillemer, 2018 — przegląd dotyczący zarażania emocjonalnego w życiu organizacyjnym, w tym w zespołach i przywództwie.

Barsade, 2002 — klasyczne badanie pokazujące, jak emocje mogą rozchodzić się w grupie i wpływać na współpracę, konflikt oraz ocenę działania zespołu.

Edmondson, 1999 — klasyczny tekst o bezpieczeństwie psychologicznym w zespołach, czyli o warunkach, w których ludzie mogą mówić, pytać i zgłaszać problemy bez obawy przed odrzuceniem lub karą.

Dodatkowo:

Wickham i Fishwick, 2022 — artykuł o przenoszeniu stresu od liderów do pracowników i znaczeniu dobrostanu menedżerów dla funkcjonowania zespołów.