Milczenie pracownika może dotyczyć: jego przeciążenia, wypalenia, ważnych pytań; ale również optymalizacji działań i praktycznych pomysłów czy zauważenia luk w działaniu organizacji.
To od tej swobody mówienia zależy komunikacja „w górę” organizacji. I jak wiemy, wpływa ona na sprawność działania organizacji oraz wyniki i ponoszone koszty.
Dodatkowo brak komunikacji „w górę” może zwiększyć absencję i rotację pracowników – bo organizacja nie usłyszy sygnałów wypalenia, przemęczenia czy depresji.
Ale pracownik nie milczy wyłącznie przez działania organizacji – milczy, bo nie znamy całej prawdy.
TO NIE TYLKO WPŁYW LIDERA
Poprzednio mówiliśmy o tym, że lider jest emocjonalnym punktem odniesienia zespołu. Lider może rzutować emocje, nadając negatywny ton emocjonalny. jeżeli jest pozbawiony inteligencji emocjonalnej może przeciążyć pracowników i pogorszyć działanie zespołu. Ale czasem jest odwrotnie – mimo wyrozumiałego i profesjonalnego manedżera zespół może nie pracować tak dobrze jak to możliwe – może milczeć i nie współpracować.
Zagłębiając się w temat okazuje się, iż pracownicy przynoszą również własne, nieświadome przekonania, a niektóre z nich związane są z hierarchią, a więc liderem, szefem i władzą.
OD CZEGO ZACZYNA SIĘ MILCZENIE?
bezpieczeństwo psychologiczne · ukryte przekonania · dobra atmosfera to za mało
Bezpieczeństwo psychologiczne (pot. „emocjonalne”) – pracownika to komfort podejmowania ryzyka interpersonalnego np. wyrażenia własnego zdania w środowisku organizacyjnym.
Powszechnie wiemy, iż organizacja musi zapewniać warunki, by pracownik mógł czuć się swobodnie np. podejście skoncentrowane na liderze, komunikacja, otwartość na sugestie, wspierająca atmosfera i inne.
Milczenie pracownika często zaczyna się od ukrytych teorii.
PRZEMILCZENIE WAŻNYCH TEMATÓW W PRACY
przemilczane tematy · wiedza z codziennej pracy · badania
Przemilczenie to nie brak „narzekania” ale przede wszystkim brak sugestii i pomysłów mogących polepszyć działanie organizacji. W badaniu z 2011 roku, 72% sytuacji dotyczyło spraw związanych bezpośrednio z efektywnością organizacji lub usprawnieniami.
To właśnie pracownik wykonując codzienne zadania najlepiej dostrzega problemy, nieścisłości lub rozwiązania optymalizujące procesy. Na tej podstawie formułuje pomysły, które mogą zaoszczędzić organizacji kosztów, wprowadzić nowoczesne rozwiązania i poprawić dynamikę procesów.
Sam problem autocenzury objął 50% osób. Pozostałe 28% sytuacji dotyczyło spraw związanych ze sprawiedliwością, dobrostanem osobistym lub dobrostanem współpracowników.
5 UKRYTYCH PRZEKONAŃ - powodujących milczenie
1. Przełożony utożsamia się z obecnym mechanizmem
Każda uwaga może być uznana za osobistą krytykę osoby podtrzymującej wcześniejszy porządek. Mechanizm ten działał choćby gdy komentarze nie były negatywne same w sobie i nie dotyczyły błędów czy problemów, ale pomysłów na usprawnienie.
2. Muszę mieć twarde dane, dopracowany pomysł albo gotowe rozwiązanie
Czyli nie zabieram głosu, ponieważ boję się, iż argument zostanie natychmiast zdyskredytowany. Tylko bardzo szczegółowe, pokrywające wszystkie wątpliwości rozwiązanie może zostać uszanowane – wtedy będzie bezpieczne do wyrażenia.
3. Nie omijaj szefa „w górę” hierarchii
Wyrażenie odmiennego zdania w obecności innych osób na podobnym lub wyższym stanowisku jest formą zdrady i nielojalności, może ośmieszyć bezpośredniego przełożonego i spowodować konflikt.
4. Nie mogę podważać mojego szefa
Wyrażenie odmiennego zdania publicznie, w jakiejkolwiek formie, jest formą wymierzenia policzka w stronę szefa i jest nieakceptowalne.
5. Mówienie może zaszkodzić karierze
Ryzyko potencjalnego odwetu manedżera i pogorszenie relacji może być blokadą rozwoju i kariery. W konsekwencji może spaść nasza pozycja lub zostaniemy zwolnieni przy najbliższej okazji.
OBRAZ Z ŻYCIA PRACOWNIKA
autocenzura · ryzyko oceny · opóźniony głos · utracona informacja
Mówienie to ryzyko. Ryzykujemy: reputacją, karierą, przynależnością, mniejszymi szansami na awans, konfliktami, spadkiem samooceny. To teorie „zdroworozsądkowe” czyli potocznie przyjmowane założenia. Możemy to nazwać domyślnymi schematami myślowymi.
Obraz jest więc taki, iż podczas wspólnej burzy mózgów lub spotkania pracownicy wpadają na pomysły, których najpierw nie chcą powiedzieć publicznie, a następnie czekają na okazję prywatną. Powstrzymywać ich może w międzyczasie strach przed przedstawieniem niedopracowanego pomysłu. jeżeli pomimo tego uda nam się pójść do szefa, temat może być nam ciężko przedstawić wprost, ponieważ staramy się w międzyczasie nie urazić szefa i nie narazić się na konflikt.
Te mechanizmy mogą skrajnie wydłużyć czas albo uniemożliwić wyrażenie pomysłu, a to właśnie brak informacji przekazywanych na czas – od osób, które mają wiedzę wartą wniesienia, do osób mających władzę, by działać – szczególnie utrudnia organizacyjne uczenie się.
Ciężko jest zmieniać te zachowania bez ich świadomości i realnego przezwyciężenia wzorca.
3 PYTANIA DO ORGANIZACJI
Skoro wiemy już na czym to polega i jaką ma wagę – możemy świadomie przejść do zmian. Pierwszy krok to zadanie pytań:
- Co u nas dzieje się po pierwszym niewygodnym zdaniu?
Czy osoba, która mówi o przeciążeniu, ryzyku albo błędzie, spotyka się z ciekawością czy z obroną, zniecierpliwieniem albo etykietą „znowu komplikuje”? - Czy wymagamy od ludzi gotowego rozwiązania, zanim pozwolimy im nazwać problem?
Jeśli tak, wiele sygnałów może nigdy nie wybrzmieć, bo pracownicy będą czekać, aż będą mieli dane, argumenty i bezpieczną propozycję. - Jak pokazujemy, iż głos pracownika ma wartość także wtedy, gdy jest niewygodny?
Nie przez deklarację „mówcie otwarcie”, tylko przez reakcję: podziękowanie, dopytanie, wspólne ustalenie priorytetów i brak kary społecznej za nazwanie trudnej sprawy.
Ludzie czasem milczą, bo nauczyli się milczeć wcześniej. Ale organizacja codziennie pokazuje im, czy warto się tego oduczać. To, czy głos pracownika zostanie zaproszony, usłyszany i wzmocniony, nie jest detalem komunikacyjnym, jest elementem kultury pracy.
DLA DOCIEKLIWYCH
Autocenzura i ukryte przekonania
skąd biorą się schematy · autorytet · wcześniejsze doświadczenia · psychologia zachowań
Dziedzina zajmująca się teoriami dotyczącymi milczenia (implicit voice theories) bada przekonania dotyczące tego, kiedy i dlaczego zabieranie głosu w pracy jest ryzykowne albo niewłaściwe.
To ta dziedzina wyodrębniła ukryte teorie stojące za autocenzurą w pracy.
Uczymy się ich najczęściej we wczesnym dzieciństwie. Stoi za tym podstawowy mechanizm ewolucyjny – unikanie ryzyka. Teorie dotyczące relacji z władzą, hierarchią mogą być kształtowane przez relacje z rodzicami, nauczycielami, trenerami czy kulturą wychowania w społeczeństwie.
Nieświadome przekonania mogą sprawić, iż mimo odpowiednich warunków pracownik nie chce mówić – ani o tym, iż jest przeciążony ani o tym, iż coś działa niepoprawnie.
Autocenzura w społeczeństwie może być więc związana z powszechnym sposobem wychowywania dziecka i wyuczenia się reakcji na sformułowania takie jak: „starszy ma zawsze rację”, „nie dyskutuj”, „masz się słuchać”, „nie, bo nie”. To tworzy ogólny schemat reagowania i zachowania z osobą u „władzy” na przykład: „muszę być posłuszny” albo „nie mogę kwestionować zasad”, „nie mogę się wychylać”. Można to nazwać wewnętrzną relacją z autorytetem.
Jeśli te przekonania są silnie ukształtowane to wyrozumiałość lidera czy otwartość organizacji mogą nie wystarczyć. Dlatego wpływ lidera i jego otwartości był w badaniach umiarkowany, a reagowanie na hierarchię różniło się w zależności od kultury i kraju.
Jak to się dzieje, iż stare przekonanie działa w naszym życiu bez dalszych dowodów?
heurystyka dostępności · samospełniająca się przepowiednia
Naturalnym zachowaniem jest generalizowanie znanych doświadczeń tzw. heurystyka dostępności oraz dalsze ich potwierdzanie. To trochę jak stereotyp o blondynce lub kobiecie za kierownicą. Widzimy to w filmach, społecznych przekonaniach, może poznaliśmy taką osobę – więc szybciej wyłapujemy dowody na ten temat.
Łatwiej zauważamy oraz przypominamy sobie sytuacje, które potwierdzają nam dane przekonanie. W tym momencie często pojawia się również mechanizm samospełniającej się przepowiedni, czyli np. podświadome wybieranie środowisk, które potwierdzą nam takie przekonanie lub stymulowanie oczekiwanego efektu w otoczeniu.
To istotny mechanizm, bo pozwala nam lepiej zrozumieć co dzieje się w praktyce i pozwala samodzielnie z tym pracować w przyszłości.
Źródła warte uwagi:
Detert, J. R., & Edmondson, A. C. (2011). Implicit Voice Theories: Taken-for-Granted Rules of Self-Censorship at Work. Academy of Management Journal, 54(3), 461–488.
Hao, L., Zhu, H., He, Y., Duan, J., Zhao, T., & Meng, H. (2022). When Is Silence Golden? A Meta-analysis on Antecedents and Outcomes of Employee Silence. Journal of Business and Psychology, 37, 1039–1063.
Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
